为什么说「管理」和「领导」从来都是两码事?

lefunn2020-06-25  75

战略与管理的区别、领导者与管理者的区别,虽是管理的常识,但现实中,仍有不少人会将其混为一谈。很多企业有管理,却不见得有战略,有管理者,却不见得有领导者。

这样做的结果就是,领导者把权看得太重,总是纠结于“谁说了算”。处理问题头痛医头,脚痛医脚,整日在细枝末节上兜圈子,工作陷入盲目和被动不说,还会导致企业迷失方向、缺少活力。

今天常识君为大家分享的这篇文章,来自中国上市公司协会会长,中国企业改革与发展研究会会长宋志平先生,他曾带领中国建材集团和中国医药集团两家央企双双进入世界500强,被誉为“中国的稻盛和夫”。

本文中,宋志平先生将从自己的亲身经历出发,为大家详细科普“战略与管理”“领导者与管理者”的区别。以下,Enjoy:

常识君|有话说

为什么说「管理」和「领导」从来都是两码事?

 

作者:宋志平

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01

战略和管理是两码事

关于战略,首先要搞清楚的一对迷思是战略与管理。很多人在这个问题上有误解,错把管理当成战略。

什么是战略?

战略是一个企业的目标、方向和大的思路,研究要做什么,是企业的头等大事。

中国古代军事家孙子讲,“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”,还有句话叫“上兵伐谋”,说的都是战略的重要性。

管理也很重要,但它处在战术层面,取代不了战略

事实上,大量的管理工作和普遍的管理原则都不构成战略。

迈克尔·波特认为,全面质量管理、精细管理、成本控制等都是管理层面的东西,不是战略。

故事一:饿着肚子想战略

中国建材是一家战略为先导的企业,连续多年进入世界500强,但十几年前这家企业的样子大家可能难以想象。

当时,这家企业的全称是“中国新型建筑材料集团公司”,销售收入只有20多亿元,银行逾期负债却有30多亿元。

除了我之前任董事长的北新建材,集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等厂子几乎全部停产或倒闭。由于欠债,集团位于紫竹院的小办公楼有一阵子被查封,院子里也不敢停放汽车,否则稍有不慎就会被法院扣押。

2002年3月,我被任命为中新集团总经理时,面对的就是这样一盘“残棋”。我的前任有些悲壮地对我说:“志平,我从弹坑里爬出来,你又进去了。”

就在任命我当总经理的那天,坐在主席台上,我收到了一份特殊的“贺礼”:一张法院传票。因为资不抵债,一家资产管理公司要冻结我们的财产。

面对这样一家企业,怎么办呢?在艰难走出债务危机之后,战略研究成为重中之重。

许多人不解地说:宋总,咱们饭都快吃不上了,哪有工夫讲战略?

我说,做企业最重要的就是战略先行。越是困难,越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好,所以今天必须为明天想清楚。

2002年7月,我们召开战略研讨会,邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到,大家一致认为必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。

要做大水泥谈何容易!我是做新型建材出身的,过去做新型建材的目标是减少砖瓦灰砂石和水泥的用量,现在反过来又要做水泥,这在思想上很难转弯。但我认真思考后,认为专家们讲的是对的。

当时国家的城市化进程刚刚开始,水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口,而且水泥市场需求巨大。中新集团水泥业务虽然小,但也算有些基础。

那时恰逢国资委刚成立,按照国资委要求,央企必须做到行业前三名。前三名是有规模的,在建材这个行业里如果去做壁纸,全国壁纸都给你做,也做不到前三名,但水泥这个大产业就不一样了。

这让我们的战略转型变得更加紧迫。

为什么说「管理」和「领导」从来都是两码事?

 

战略要定名,名不正言不顺,言不顺则事不成。2003年春天,中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”,由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。

在更名的过程中,我们遇到了不小的阻力,行业里很多人提出质疑:中新集团懂水泥吗?叫中国建材有代表性吗?

但我认为,不懂水泥不等于不能做水泥,关键是有没有好的概念,有没有好的盈利模式。尽管当时压力很大,但我们义无反顾。

实践证明,这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来,也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实的基础,从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。

从2003年到现在,短短十几年时间,中国建材从一家穷困潦倒的企业发展为全球最大的建材制造商,实现了历史性巨变。

今天回头去看,如果不是当年那场战略转型,中国建材可能早就和一些老国企一样,无声无息地消失了。

观点一:管理再优秀也代替不了战略

战略是关乎企业生死存亡的大事。一个企业在战术上常会有失误,战术上出现失误不至于致命,而战略上的失误则是致命伤,是那种一生一世的错误,往往没有补救的机会。

四川武侯祠里有一副对联,上面写着“不审势即宽严皆误”,大概讲的就是这个道理。

战略是研究方向性、全局性的问题,很多企业没有战略或者说战略并不清晰,所做的事情大都是在管理层面就事论事。

事实上,战略与管理是两码事,管理再优秀也代替不了战略,再高明的管理也只能算作战术。

有人说,做企业是个务实的工作,而研究战略不是要务虚吗?

事实上,务虚很重要。做企业首先要务虚,研究战略,判断方向,权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发,最终可能南辕北辙。

当然,务虚的背后还要务实,没有士兵冲锋陷阵,没有趁手的武器装备,再好的思想也是空中楼阁。所以说,企业里有虚有实,最重要的是虚实结合。

战略是旗帜,是目标,是方向;管理是手段,是途径,是过程。做企业,正确的战略永远是第一位的。

一个企业如果没有明确的战略思路,不从全局和根本上考虑问题,就会头痛医头,脚痛医脚,整日在细枝末节的问题上兜圈子,使工作陷入盲目和被动。

为什么说「管理」和「领导」从来都是两码事?

 

02

管理者不是领导者

战略与管理不同,同样地,领导者与管理者也有很大区别

领导者是帅才,是战略家。

领导者就像一只领头雁,要善于辨别方向,带领企业向着目标前进,还要为企业把握机会和寻求资源。

领导者还要勇于负责,给团队以信心和力量,让大家有归属感和安全感。

管理者是将才,是战术家,处在执行层面。

管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划,多想企业的经营、管理、指标和数字,很好地进行组织和协调,采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。

故事二:北新中兴的原因

关于领导者与管理者的区别,我在北新工作期间就有了一定的认识。

1979年,我大学毕业后被分配到北新工作,一待就是23年。

23年里,我先做了3年技术员,后做了10年销售工作,其中有7年是做销售副厂长,1993年成为这家工厂的第8任厂长,一做又是10年。

那时候的厂长给人的印象是个管理者,即使是称得上领导者的厂长由于缺少管理者的辅助,也经常是大事小事都要一一过问。

我觉得,对北新这样一家身处充分竞争领域、需要自己找饭吃的国企来说,既需要优秀的领导者,也需要称职的管理者。

领导者要抓发展战略,捕捉机会和资源,勇于负责挑担子,而管理者要抓好成本、质量、服务等基础管理工作。

做厂长后,我把自己定位为领导者,主导了北新由工厂向公司化的改制,并在深交所上市,提出了新型建材、新材料、新型房屋和物流互联网“四位一体”的发展战略,还制定了工厂全国布局和原材料从天然矿石向工业脱硫石膏的转化。而5S整顿、lSO9000贯标、新项目建设等工作则充分交由副手去抓。

那段时间的北新,有领导者也有管理者,大家各有所长,也互相服气,配合默契,北新迎来了一段发展的“中兴”。

为什么说「管理」和「领导」从来都是两码事?

 

观点二:领导者是眺望远方的人

一个好企业一定会兼备领导者与管理者。

现在不少企业有管理者却不见得有领导者,若深究起来,把很多“领导者”称为“管理者”可能更为精准,因为他们不把制定战略作为首要任务,总是事无巨细地去做执行层面的事情,相当于一个管理者或负责人。

从一家企业的发展历程来看,在初创阶段,往往创业者既是领导者也是管理者,但随着企业规模扩大,领导者就应该从管理者的身份中抽离出来,不过这一关并不好过。

很多人把权看得太重,总是纠结于“谁说了算”,却没有很好地研究“企业向何处去”“企业做什么”这些重大事项,结果把自己沦为一个面面俱到的管理者,导致企业迷失方向、缺少活力。

当然,也有相反的情况,一些创业者有一定的领导才能,却不屑于找一个好的管理者,导致企业管理松散,最后因没有效率而效益平平。

企业里总得有人看方向,有人低头拉车,应该做好分工,不然就容易出问题。

西方人早年出海时,常会把人绑在桅杆上,观察远处的风暴、冰山、航道等,为船只指引航向。我觉得,领导者就是被捆在桅杆上为整个团队遥望前方的人,虽然会经历风吹浪打,但是永远不能遮掩远望的视线。

领导者要善于思考长远问题、全局问题,比别人多向前看一步,这是作为领袖的首要职责。像马云、柳传志、张瑞敏、董明珠等,都是企业领袖。

可能大家要问了,什么人适合做领导者,什么人适合做管理者呢?

这既与自身性格有关,也与后天实践有关。

人的战略直觉和战略能力是一种专长,需要一定的天分。

我在英国读MBA时,老师做过一个试验,屋子里放好多木块,绝大多数同学一人抱着一个木块,只有个别同学会先想盖一个什么房子。

这个游戏告诉大家,领导是天生的,有的人有考虑全局性问题的偏好。

同时,做领导虽有天赋在里面,但也要靠后天的实践和长期的锻炼。在企业里,我们需要解决的问题是,让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位,让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。

领导者和管理者不能说谁比谁更好,主要取决于个人的思维习惯和兴趣偏好,而无论担任哪个职务,都要互相尊重,互相补台,形成良好的配合。


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