团队一团和气,离垮掉就不远了

lefunn2020-06-25  66

日常工作中,你是否遇到过这种情况:小组讨论一则方案,大家聚在一起七嘴八舌,可耽误了好长时间,也讨论不出个所以然来,一个计划就这样被一拖再拖……

可当今时代,变化的速度和幅度都远超以往,这就对团队决策能力,尤其是决策速度提出了更高的要求。

在此背景下,一线团队如何才能按统一要求做好决策,从而把授权赋能落到实处呢?

在此方面,亚马逊不仅做到了既快又好,而且形成了一套明确具体的决策原则和方法。以下,Enjoy:

常识君|有话说

团队一团和气,离垮掉就不远了

 

作者:拉姆·查兰 杨懿梅

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

想把事情做好,首先要明确责任人。偌大的亚马逊,谁应该对第一类决策负责呢?

对此,贝佐斯非常清楚,这个责任人就是他自己。

在2018年的一次访谈中,贝佐斯说:“高管的工作职责,就是做好为数不多的重大决策。”

责任明确了,决策该怎么做呢?

01

挖掘真相

全面准确,不能有疏漏

在传统企业中,由于在各部门及各层级间的数据信息还没打通融合,领导决策时,还得依靠层层上报、层层汇总

这样经过各级加工的信息,在及时性上难免有滞后,在准确性上难免有偏颇,在完整性上难免有疏漏。

如果决策依赖的信息输入存在巨大的漏洞,决策结果就肯定不会好。

最经典的例子,就是“挑战者号”失事。

1986年1月28日,美国“挑战者号”航天飞机在发射升空后73秒,发生了爆炸,机上七名宇航员全部遇难。这次失事的罪魁祸首是什么呢?

在事故调查中,美国著名物理学家、诺贝尔物理学奖获得者费曼教授发现,竟然是助推器的O形环密封圈。

这种材料在低温下会变硬甚至断裂,而发射当天的温度已经到了零下。发射时,由于密封圈变硬失灵,于是燃料泄漏,造成了这次人类探索太空历史上的惨剧。

在随后的国会听证会上,为说明问题,费曼把一小截O形环密封圈,放入冰水中,稍后取出,竟然一敲就断了。

当时在场的所有人都惊诧不已,为什么这么显而易见、至关重要的事项,在做发射决策时没有得到充分重视呢?

原因很简单,因为具体负责这件事,了解其中巨大安全隐患的工程师,并没有资格参加最后的决策过程。

基础真相存在显著漏洞,据此做出的决策就可能导致灾难。

谈到贝佐斯的过人之处,贝佐斯的左膀右臂、亚马逊前高管瑞克·达尔泽尔说:“贝佐斯追求的是,时时刻刻,都能及时、准确、全面地掌握‘最佳真相’(Best Truth)。”

这貌似也没什么了不起的,但细细一想,这其实是非常难企及的极高境界。

如果没有像亚马逊这样强大的数据信息系统,如果没有像贝佐斯这样乐于深入细节、善于刨根问底、精于挖掘真相的性格能力,传统企业的一把手靠什么打破沿袭百年的管控模式,打破根深蒂固的部门割据,打破人性使然的趋利避害,及时、准确、全面地掌握最佳真相呢?

团队一团和气,离垮掉就不远了

 

02

想象变化

放眼未来,想什么会变

除了要求时刻掌握最佳真相,贝佐斯还会放眼未来,主动思考在影响决策的关键要素中,哪些将来会发生巨大变化。

他的思考方式是什么呢?这里举例说明。

2005年2月,亚马逊推出了Prime会员服务:一年79美元,无限包邮,两天到货。

当时做这个决策时,贝佐斯完全是“一意孤行”。几乎所有高管都反对,其中包括从苹果公司来的高管迭戈·皮亚琴蒂尼。

大家的反对是有理有据的。当时每单的快递成本为8美元,假定每位会员每年下20单,一年下来快递成本就高达160美元,远远超出了79美元。

皮亚琴蒂尼说:“每一次财务分析都表明,我们的两天内免费送货的服务,简直是头脑发昏。”

那为什么贝佐斯还能如此坚定不移呢?他真的是头脑发昏了,还是他有什么与众不同的洞见?

因为贝佐斯想问题的方式,不是静态的。他能放眼未来,看到别人没有想到但未来可能发生的变化。

首先,一旦花钱成为会员,客户就会充分利用其会员福利,因此他们在亚马逊平台上花的钱就会更多。

这就好比去吃自助餐,怎么才能值回票价呢?人们通常会使劲吃,且吃最贵的。

基于这样的人性,会员们就会多从亚马逊平台上买东西,就能促进业务增长,强化飞轮效应。

其次,上面分析的隐含假设是,每单8美元的快递成本将恒定不变。但在贝佐斯看来,这是一个变量。

随着亚马逊业务规模的快速增长,对承运商的议价能力会迅速增强;随着数字技术的快速进步,运行效率会不断提升,单位成本会不断下降,假以时日,放眼长远,这一定不是赔钱的买卖。

事实证明,贝佐斯是对的。自推出以来,Prime会员服务成了亚马逊业务增长的重要引擎。截至2018年底,亚马逊的全球会员已超过1亿。

亚马逊会员的平均花费是非会员的2.7倍,而且会员业务已经盈利,扣除各种直接费用的利润率已达19%。

团队一团和气,离垮掉就不远了

 

03

反对一团和气

不同观点,激烈碰撞

贝佐斯深知,每个人都有自己的认知偏见,如果为了表面和谐,妨碍了不同观点的坦诚表达,必然会影响最终的决策质量。因此,他鼓励,更是要求,别人挑战他的想法。

在贝佐斯看来:高质量的讨论,必须有全新想法的涌现,必须有不同观点的交锋,甚至是激烈碰撞。

真理不辩不明。

在亚马逊,团队精神绝不是人云亦云,随声附和,貌似一团和气,实则各有心思。

亚马逊领导力准则对此有明确的要求:

“领导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策,哪怕这样做让人心烦意乱,精疲力竭。领导者要信念坚定,矢志不渝,不要为了保持一团和气而屈就妥协。”

面对贝佐斯、面对高管,坦诚直接地发表不同观点,不仅是对公司、客户、股东的责任,也会有助于赢得大家的尊重,有助于自己的职业发展。

很多企业也鼓励员工发表不同意见,但如果一把手及高管不能以身作则,不能赢得下属的信任,估计没人会真的实话实说。

04

不必全体同意

保留己见,服从大局

能全票通过固然好,但如果事事都得等所有人都同意后再办,恐怕不仅决策速度会很慢,而且很多事会因为卡在一两个人身上而无法推进。

在很多企业中,解决之道就是耗,就看最后谁能耗得过谁。遇到这种情况,亚马逊怎么打破僵局并快速推进呢?

在2016年致股东的信中,贝佐斯建议说,不妨试试“保留己见,服从大局”。

此话虽短,但作用巨大,能为大家节省很多时间。

“比如,如果你对某个方向有信心,即使没有达成共识,你也可以说:‘看,我知道咱俩对此意见不一,但你愿意和我赌一把吗?保留己见,服从大局?’”

当然这并非只针对下属,单向地要求下属服从大局。其实领导自己更应当以身作则。

贝佐斯就举了个自己的例子:

“最近亚马逊影业开拍了一部原创剧。我告诉团队我的观点:不管它是否够有趣,制作过程是否复杂,业务条款好不好……这些细节都可以再讨论,关键是我们还有很多其他机会,未必非得拍这个剧。

而他们的态度完全不同,希望继续向前推动。

于是我立刻回复,‘我保留意见,服从大局,并希望它成为我们制作过的最具可看性的节目’。

请想一想,如果团队得到的不是一个简单的承诺,而是需要花大力气来说服我,这个决策周期会有多漫长?”

团队一团和气,离垮掉就不远了

 

05

遗憾最小模型

人生苦短,少留遗憾

每当面对决定命运但又充满不确定性的重大决策,必须做出最终选择时,贝佐斯都会问自己:如果到人生尽头,比如80岁、90岁,回望自己的一生,今天怎么做,那时的遗憾会最小。

在2018年的一次访谈中,贝佐斯解释说:

“无论是在个人生活中,还是在企业经营上,我做过的最好的决策,都靠用心。

当然这不是说分析不重要,能分析的,当然要做好分析再决策。但人生中最重要的决定,往往不是靠分析能解决的。最终决定的那一刻,凭直觉、凭勇气……

每当这时,我都会想,如果在人生的尽头,就少给自己留有遗憾。其实,人生最大的遗憾是错过,错过些原本有机会却没有去做的事。这样的错过,才会让人年老之时难以释怀。”

也许这就是为什么在25年前贝佐斯毅然决然地辞去了在华尔街前途似锦的高薪工作,连年终奖都没等,就开始了探索互联网的未知旅程。

想必他到80岁,一定会为自己当年的这个决定深感欣慰。

06

万一决策失误

充分吸取教训,持续学习提升

早在1997年第一封致股东的信中,贝佐斯就旗帜鲜明地提出:

“在面对那些能够创造长期市场优势,且把握性很大的机会时,我们会继续坚持大胆投入。即便把握性很大,但结果也不可能每次都成功。然而无论成功还是失败,我们都能从中获得弥足珍贵的学习提升。”

在亚马逊,一次失败,一次错误,通常并不意味着职业生涯的终结,但贝佐斯会确保,真的从失败中吸取了教训。

亚马逊的复盘,会聚焦于因。比如:

做这个决定时,考虑过哪些原因,有没有什么疏漏?

又如,在某些关键要素的判断上,有没有什么偏颇?

如果有,为什么会出这样的偏颇?

哪些当初的美好假设,事后被证明是过于乐观的,为什么会过于乐观?

此外,过程中积累的能力,也是重要的收获。

历经多年重金打造的亚马逊Fire手机,虽然遭遇了惨败,但在手机开发过程中积累的能力、经验以及团队有力地帮助了亚马逊更快、更成功地推出Echo智能音箱及Alexa智能语音平台。


最新回复(0)