民营企业发展困境怎么破?需要把握3个关键!(深度好文)

lefunn2020-05-19  202

01

 

企业成长导航

“五个阶段、三次整合”

 

我们将中国企业成长分为五个阶段。

 

首先是创业阶段,即从无到有。

 

创业阶段之后,基于中国企业的特点,我们提出了机会成长阶段的概念。

 

过去中国民营企业的实力基础、能力基础都比较薄弱,如果不借助于市场机会,它很难从小变大。

 

如果说创业阶段是从0到1的跨越,那么机会成长阶段可能就是从1到100,从1到1000,甚至到10000的跨越过程。

 

创业阶段进入到机会成长阶段之后,企业规模扩张会比较快。这时,如果企业在管理上没有改进,很快地或者是在不长的时间内,它就会进入停滞期。

 

如果想进入下一个阶段,企业就需要进行第一次管理整合,要去做一些管理上的变革。这次整合的主题是能力发育,使企业真正具有组织能力。

 

变革之后,企业有可能进入系统成长阶段

 

系统成长阶段是企业发展比较好的时期。我们考察华为、美的这些标杆性企业,发现它们在发展过程中都有一个黄金期,即在机会成长之后,企业会有几年快速增长,有的时候每年都是翻番,少则也是20%、30%的增长。当然,这个增长主要是指主营业务。

 

这是一个高歌猛进的阶段,主要依靠组织能力。这个阶段,在主营业务方面企业已经基本上成为行业里的领先者,即使不是最靠前的领导者,也起码是进入了有实力的竞争群组之中了。

 

按照企业发展的经验,系统成长经过一段时间之后,企业各方面的要素和环节,都已经充分发展起来了。这时,企业往往会有多样化发展的需求。下一步企业可能就要进入一个叫做多元化发展的阶段

 

在多元化发展阶段的前期,或者说在系统成长的后期,企业往往也要做一次管理变革,我们将其称为第二次管理整合。这次整合的主题是体制变革,释放组织能量,激发组织活力,为多元发展创造条件。

 

在中国企业成长的五阶段模型里,关于第四阶段多元成长,我用了一个比较特殊的词,叫做“分蘖成长”

 

“分蘖成长”是一个植物学的术语,讲的是水稻这种植物,在同一个根系上长出分杈来。分蘖是多层级的,除了最下面一级的根分蘖,上面几级还要再分蘖。

 

为什么用分蘖这个词?这个词实际上意味着相关多元化,即是在同一个根基上发育起来的。

 

实践中,我们看到很多企业的多元化都是无关的,这样风险可能就比较大。一个企业从单个军舰,变为一个舰队,通常会在多种业务上成长,类似于现在华为的云管端,有云计算的业务,有通讯管道的业务,还有终端业务,几种业务齐头并进。

 

需要说明的是,在讲多元成长的时候,我们不完全认同第二曲线理论。第二曲线是讲第一曲线已经进入成熟期甚至衰退期时,可能才启动第二曲线。

 

其实我们看到很多企业,包括像华为这样的企业,是在第一曲线还很好的时候,第二曲线、第三曲线就开始启动了。这可能是中国企业的一个特点。

 

分蘖成长了一段时间之后,可能有一个主业或者多个主业进入了成熟期甚至是衰退期,这个市场已经没有太多的增量了。这时企业就需要进行战略组织重构,这就叫第三次管理整合

 

第三次管理整合,要进行大的战略变革,才会开启未来的道路。

 

现在一些企业正处于重构的过程中,比如像格力这样的领先企业。有些企业战略重构已经基本上完成了,比如像美的,从小家电、大家电,然后现在到机器人,到智能制造,它现在已经为未来安排了一个产业格局。

 

到此,我们讲了中国企业成长的第一次轮回。重构成长实际上有点再开始的意思,有点二次创业的意思。轮回下去,生生不息。

 

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企业成长的五个阶段以及三次整合

 

企业的发展不能完全套用生命周期模式,它跟人不太一样。从目前的技术来看,人的生命还是不可逆的,但是企业的生命是可逆的

 

从理论上来说,长寿公司或者说永续经营的公司,是可以一直生存和发展下去的。

 

其实,生物界也是一样的。当遇到一个大的变革时,有一些动物种群或种类,遭遇突变,可能就不复存在了,比如说,差不多在1.6亿年之前,一次大的变化,恐龙就灭绝了,但恐龙的朋友鳄鱼,今天还活得好好的。

 

大部分企业都面临怎么从机会成长转向能力成长,也就是怎样转向系统成长的问题。我们到一些企业去调研,觉得这是一个时代的命题,是大多数度过了创业期的中国企业必须解决的战略问题。

 

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02

 

创业阶段

 

下面就前两个阶段给大家做一些详细说明。

 

因为可能有的听众企业还比较小,还属于创业阶段,所以创业阶段我们也简单讲一讲。

 

创业阶段的战略主题或战略任务就是寻找机会主要的战略动作,或者说要做的事就是进行商业模式以及产品的试错。

 

创业的来源或起点,往往是一个创意。这个创意实际上是对市场、对需求、对竞争的一种假设。这个假设要经过市场的检验。经过市场的检验之后,如果假设是成立的,它就有可能成功。

 

检验包括逻辑检验,那就不需要到市场上去做个样品或试点,可以直接通过逻辑分析,比如市场分析,基本上就能够判断这个事儿成还是不成、商业模式成立不成立,用最通俗的话来概括,就是事靠不靠谱。

 

创业期的团队和组织,我们把它叫做胚胎组织。小团队,没有几个人,用一些朋友通俗地说法,它就是一个团伙,管理比较简单。

 

这里我不展开说创业团队如何管理,只要激励机制做好,股权激励做好,凑一帮共同创业的兄弟们,这个事就开始干了。

 

但是,创业期有两个因素非常重要。重要到什么程度呢?重要到它们是一个组织的基本基因,可以决定组织未来的生死。

 

我把这两个因素叫做企业的宿命,一开始你看不出来,等过了一段时间回头看,就会发现这两个因素太重要了。

 

第一,治理结构。

 

治理结构又包括两个方面:

 

一是股权配置

二是控制权问题

 

大家可能看过《基业长青》这样的书,按照柯林斯他们的观点,人比事更重要,就是只要有一个团队,能够团结,凝聚力强,他们坚持寻找未来的道路,总有一天他们会找到那条路,只要这些人不犯过多的错误。我也同意这个观点。

 

第二,基本价值观和组织规则。这里我就不展开说了。

 

从中国创业企业的治理结构来看,成功的经验是什么呢?我们在书中提出一个概念,就是股权要相对分散。这个分散是相对的,而不是绝对的。

 

华为的股权分散模式是历史造成的,华为创业期需要吸纳几乎所有员工的力量,才能把企业做出来。

 

当然了,还有一个很重要的原因,就是任正非有非常强大的领导力,他不需要靠股权就能控制这个企业。

 

一般企业的老板可能会有这样的担心:我把股权全部开放之后,我的企业不就没了吗?

 

但是,如果股权过于集中,如果很长时间都是一股独大,那么企业就会无法凝聚核心人才。

 

创业期一定要解决核心团队问题,股权不开放,就无法留住核心人才,所以股权要相对分散,但是治权要相对集中,如果治权不集中,光有民主没有集中,那企业里面就会因控制权的争夺打个不停。

 

我们也见过一些上市公司,父子相争的,兄弟相争的,有些搞得很惨烈,那这个企业怎么可能做大?

 

所以治权还是要相对集中,股权要相对分散。这句话转换一下,就是统一意志和相互制衡,这两者之间要有一定的平衡。

 

创业团队里面,如果完全没有制约,老大也有可能把这个团队带到沟里去。但是,这个制衡又不能太过,太过之后,老大就没法决策了。所以,这里面实际上也是一个灰度,是一个平衡的掌握。

 

从该方面来看,我觉得阿里、腾讯,基本上是典范。它是一个团队创业,老大有比较强的领导力,但是企业大了之后,老大并不是无人能够建言、无人能够提建议的。

 

此外,创业阶段有三个风险:

 

一是这个事不靠谱;

二是没有形成一个有凝聚力的核心团队;

三是资源短缺,就是钱袋子不够满。

 

雷军曾经说过,只要有足够的钱,创业就不会失败。

 

他开始创业做小米的时候,钱比较多,他可以这样说,但是对我们很多年轻朋友来说,这个话没有太多借鉴意义,我们只能尽可能多地去准备资金。

 

现在的风险投资、天使投资等等,都是为创业服务的。

 

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03

 

机会成长阶段

 

创业阶段走向机会成长阶段的标志是企业的商业模式遭遇到合适的市场环境。

 

用理论语言说,商业模式实际是企业和外部市场的一种互动结构,是适应外部环境的一种自我建构。这种建构正好遭遇了外部的大风口,那么这个企业可能一下子就成长起来了。

 

所以说,中国的企业进入机会成长阶段,它既是逻辑的需要,因为自己没有什么能力,必须要借助于机会成长;同时,它也是一个从实践中得到验证的经验。

 

1.改革开放以来中国企业的三大机会

 

在改革开放40年的时间里,我们看到很多企业的确是遇到了一些大的机会。我思考了一下,主要有以下三种:

 

第一大机会就是消费市场的复苏

 

因为改革开放之前,我国的消费力非常弱,改革开放其实是把过去的产业结构做了一个重大调整。

 

过去是计划经济,产业结构是重工业放在最前面,然后是轻工业,最后是农业。

 

改革开放是从农业开始的。因为农业不改革,中国粮食问题都解决不了。等农民有了一些剩余,开始恢复城市里的轻工业促进消费。消费力崛起带动了中国经济的发展。

 

从重工业转为从消费品开始,这种工业化的道路实际上是正确的。当然,现在还有很多人对此不完全同意。

 

消费市场升级之后,家电等行业兴起了。

 

我国现在千亿级产值的巨头,大部分是在家电行业。我们的工业品企业(除了那些特别上游的煤炭、石油),即真正做中间的原材料、机械装备以及元器件、零部件的企业,千亿级的企业是比较少的,装备业有做到七八百亿接近一千亿的企业。

 

在需求膨胀的大背景下,也出现了像娃哈哈、农夫山泉这样的食品饮料巨头。

 

第二大机会是参与国际分工

 

参与国际分工之后,我们基本上先是靠劳动密集型制造,再靠全要素制造,就是依靠土地、资金、劳动力,也带有一些技术的成分,使得中国制造在世界上有了一席之地。

 

这个典范就是深圳。

 

我们看到深圳有很多像立讯精密、蓝思科技这样的优秀企业,它们实际上是参与了全球的产业链,如电子产业链,等等。

 

当然也有一些初级产业、一些劳动密集型的产业,也在对外合作的过程中发展起来了,如宁波的申洲纺织,它不仅为优衣库提供服务,现在也有了面料等其他产业;安踏也是这样发展起来的。

 

第三大机会是中国的城市化和基建

 

这里包括房地产,当然房地产也可以算作是消费品。但与房地产有关的很多是工业品,如建材等。施工、建设等产业也相应发展起来了。还有就是基础设施建设。

 

在这个机会下,一大批中国企业成长起来了。

 

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2.机会成长阶段的战略主题

 

机会成长阶段的战略主题就是去抓住机会、放大机会。好不容易机会来了,那就要快速扩张。

 

这也可说是战略任务。它的动作就是营销制胜

 

我们调研过很多企业,老板们在回忆成长之初时,实际上都是讲自己在销售上、营销上,有一些动作是别人没有做到的,包括广告投放、参展、为客户服务等等。

 

华为当年刚起步的时候,交换机刚进入市场,营销所起的作用也是非常巨大的。

 

今天我们说华为是一个技术驱动的企业,但是上世纪80年代末90年代初,它首先还是营销驱动的。

 

现在有很多朋友一直质疑贸工技,其实大部分中国企业起步时都是贸工技的,只不过有些企业贸工技拖得周期太长了,“技”一直没有上去(我说的“技”是技术)。

 

华为一开始也是贸工技,只不过贸工技持续的时间很短,就开始了第二个轮子的驱动,也就是技术驱动。

 

到今天为止,还要看到华为的发展是有营销印记和基因的,即营销取胜。

 

说到营销取胜,还有很多精彩的故事,如当年TCL的速度冲击规模,一些服装、饮料企业的深度分销,华为的服务取胜,等等。

 

机会成长阶段的组织是什么组织?

 

根据这些企业的特点,我们将其称为激情组织

 

为什么很多企业崇尚狼性文化呢?其实是借鉴了狼的勇气、速度、灵活性,这是狼性文化的特征。

 

这个阶段要通过狼性文化,激励团队去攻城略地、所向披靡。狼性文化,要放在这个大背景下来理解。

 

但是,我们应看到机会成长阶段有很多陷阱,比如野蛮生长导致企业快速衰落。因为野蛮生长没有管理,没有控制,内部问题(比如腐败、分化等)就使得很多企业还没有长大,就在机会成长的过程中崩塌了,这是一个很大的问题。

 

另外,机会成长阶段,攻城略地,萝卜快了不洗泥,管理基础非常薄弱。

 

从领导者和下属的关系来看,就是一个狮子带了一群不太厉害的小狗往前冲,时间长了之后,组织的力量并没有发育起来。这是目前很多老板感受到的最大制约。

 

判断一个企业是不是机会成长,可以从反面来进行判断,有两个标准:

 

第一,市场一旦回落即市场需求没有增量了,这个企业就不能成长了,说明它的业绩是依赖于外部的市场增量的。

 

第二,行业一旦开始整合,这个企业就被整合掉了,说明它的发展没有城墙(巴菲特叫护城河,理论上叫竞争壁垒),它还处于一个非能力成长的阶段。

 

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04

 

如何从机会成长转向能力成长

 

下面就重点讲讲怎样从机会成长转向能力成长。

 

打个比方,电影《狮子王》里面的反面角色是土狼,土狼很羡慕狮子的生存模式。当企业进入到能力成长阶段,的确是变得令人羡慕了。但是,怎么从土狼变成狮子?这是目前中国很多民营企业面临的共同问题。

 

从机会成长转向能力成长需要进行第一次管理整合,这次管理整合的主线是能力建设。也就是说,要打造一个能够适应外部竞争的组织能力。

 

能力的标志是什么?通俗地说,就是六个字:人、财、物、产、研、销

 

第一,人、财、物

 

企业要有要素支撑,大家都知道,增长函数就是要素函数,要素就是土地、资本、人、技术;当然现在要加上信息和数据了。土地是可以通过资金转换的。

 

如果人、财、物是有支撑的,那就是一个有能力的企业。

 

第二,产研销或者研产销

 

每个环节是比较均衡的。研发有基础,制造在行业里不差,营销有一定的优势,整体价值链上每个环节都有坚实的基础。

 

在行业里,如果人财物、研产销,都处于相对比较领先的地位,就可以进入系统成长阶段。

 

一般来说,一个好企业,如果发展赶上特别好的节奏,最好在机会成长向能力成长转型的时候上市。上市之后,就有了资金。

 

能力建设的主线,是人的问题,是人力资源问题,是人力资本的增值问题。这是我国民营企业的最大问题。

 

怎样才能有人呢?怎样才能打造一个有竞争力的团队出来呢?我想在这里提三点:

 

第一个关键是调整和转换人员构成。

 

企业刚开始发展的时候,人员结构可能是有局限的。当时企业比较小,有些老板意识也不太足,没有想到要去招特别优秀的人才。

 

调整人员结构有两个手段:

 

一是引进一些学生兵

 

我们观察了中国一些优秀企业,它的成功都靠的是学生兵。

 

为什么呢?这里实际上与中国文化有一定的关系。

 

我国过去长期以来的农业文明加儒家的这种文化,实际上导致了信任不容易扩展,信任只局限在一个小圈子里。

 

一开始信任是基于血缘的,慢慢的扩大一点,信任可能基于同学、战友、同事、同乡。

 

那么,我们如果再扩大一点,我觉得可以把信任扩展到学生,因为学生年轻,没有太多社会经验,一张白纸,进了企业之后,他是可以对企业产生深厚感情的。

 

很多人对年轻时进的企业,有很深的像初恋一样的感情。从学生兵里长期培养人才,信任问题是可以解决的。这是学生兵的第一个意义。

 

学生兵的第二个意义是就是,学生兵的素质比较高。

 

因为我们国家千考试,万考试,现在唯有高考还是最值得信赖。高考已经把人的基本能力做了一定的划分,为什么不利用这种社会机制呢?

 

上世纪90年代初,大概邓小平南巡不久,何享健就提出来要大力使用学生兵。今天的栋梁之材,如方洪波这些人,都是在1993、1994、最迟1995年那个时候,进入美的的。所以,学生兵本身的素质是可以确认的。

 

这里补充一下,有很多老板说,我现在企业这么小,没办法去招清华、北大的学生。

 

招学生兵,不要去搞那种形而上学的绝对主义,非要找清华的,你去哪儿招?每年才招那么一点人,大多数还出国。

 

其实在企业周围,也有一些好学校,关键是把那些学校里的好学生找出来。

 

今天看,像华为、美的这些优秀企业的高层管理者、技术人员的构成里面,一开始也不全是北大、清华的。以华为为例,华中科技大学、武汉理工大学等武汉的大学对华为的影响和贡献是非常大的。

 

对企业家来说,首先要动起来,不要追求绝对的人才,而是要改变结构。

 

学生兵的第三个意义是就是学生兵里面有“大鱼”。所谓“大鱼”,就是将来能够当比较高层领导的一些人。

 

企业从外面找“大鱼”是可以的,也有成功的。但是,代价其实是比较高的,风险也是比较大的。

 

将一群学生兵带在身边,慢慢培养、观察,听其言,观其行,使那些具有成就导向、认知清晰、有行动力的优秀生脱颖而出。

 

用俗语来说,就是“大鱼”会慢慢浮现出来,有的能独当一面,有的甚至能够成为接班人。

 

我觉得学生兵和中国老板的这种关系是中国特色。我最近正在进行的研究,成果将来也会变成一本书,叫《高能组织》,就讲学生兵怎么变成铁军。

 

这个很有意思,这在国外也不太多,国外是通过成熟的外部人力资源市场来解决人力资源配置问题的,中国则要靠内生培养来解决人力资源配置问题。

 

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二是从外面请人

 

有的朋友可能会问,用了学生兵,我就不到外面请人了吗?所有的事情都不能绝对化。

 

我们当然可以到外面去请人,但是请人时需要注意两点:

 

一是要对外部的职业经理人有正确的期望

 

很多老板用人上出了不少问题,就是因为期望不对。你期望来一个人,能够拯救企业,能够解决一切问题,这是不现实的。

 

大企业出来的人,他可能只擅长做一个局部的专业或技术工作,到你这儿来,要和客户喝酒,要跟上下游打交道,还要跟政府交往,等等。

 

这种情形下,不是说外边的人素质不行,而是他们的确在这些方面经验不足。

 

像专业或技术领域的董秘、财务、品质、工艺、研发等,我觉得是可以招一些人才来的。但是管理岗位,管理线的人,要立足于自己培养。

 

尤其是企业中的企业家,就是能够独当一面、带领一个团队、创造业绩的这些人,要立足于自己培养。

 

在人的问题上,必须以学生兵为主,外部引进为辅,这种模式成功的概率相对会大一些。

 

二是一定要对对方的经历有充分的了解,你要掌握对方的资历地图。

 

资历地图,就是他过去干过什么、取得过哪些业绩、能够做成什么事情……要把对方的经历搞得清清楚楚,这些方面不能走捷径,也不能投机。

 

能够开大轮船的人,未必驾驶得了小快艇,开小快艇有特殊的技艺,没开过小快艇的人,还真不行。

 

能力建设的第二个关键,就是要建立一个体系

 

打个比方,跟唱戏一样,你把名角请来了,把有名角潜质的好演员、学员也找来了,那给他们提供什么样的组织平台,提供什么样的氛围呢?

 

也就是说要为人才提供一个组织背景,这个组织背景可以用体系来描绘。

 

这个体系包括体制,即责任权利的安排,这个不清楚,没有人能够到把戏唱好;还包括基本流程,流程不确定,就会一团乱;也包括一些管理的制度和方法。

 

体系建设是能力建设非常重要的的一个抓手,或者说一个环节。我也专门写过一本书,叫《管理架构师》,比较适合于中小企业构建体系时作参考。

 

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能力建设的第三个关键,就是老板要改变领导模式

 

外部来了一些人,也找到一些学生,为什么留不住人?有的时候不是这个体制不行,也不是钱给得少,为什么人还是走了?我们做过一些分析,问题出在老板的做派、老板的领导风格上。

 

例如,老板事无巨细,不给下面人空间,那下面的人干着觉得没劲,你给我钱我也没劲,我就是一个傀儡,反正你说什么我就干什么。

 

再例如,有的老板自恋,喜欢别人吹捧他。真正的人才不太喜欢吹捧别人,吹捧别人都是阿谀之徒。

 

有些老板开会,一上午开三小时会,他讲两个小时,两小时是短的,最夸张的我见过讲2小时50分钟,一个人滔滔不绝,让别人怎么说话呢?

 

还有一些老板随意性过大,刚定了一些事马上就变,很多职业经理人,包括一些学生,他们是经过专业训练的,是讲究科学的,老板整天东变西变的,他们懒得在这里磨合。

 

还有一些老板,个人有一些匪气,或者有一些自己的行为习惯,喜欢骂人,有些人才就被骂跑了,当然现在这种局面越来越少了。

 

概括起来说,就是领导方式和领导风格是与人才去留有巨大关系的。

 

05

 

小 结

 

由于时间关系,五阶段成长模型中的其他成长阶段以及管理整合今天就不讲了。

 

最后总结一下今天的内容:

 

要从机会成长转向能力成长,首先要做好管理整合,要抓住能力建设这条主线,而能力建设这条主线的关键是抓好人的问题。

 

人的问题主要有三个方面:

 

第一,要调整人员的素质和结构,要使新鲜血液能够进得来,优化人力资本。

 

第二,要建立组织体系的平台,包括制度、方法、流程、机制设计、体制设计等等。只有通过制度、体系平台,才能真正做好人才的选育用留。

 

第三,要转变领导人的领导风格,要养成一种亲和的、能激发别人潜能的、真正尊重人的领导风格。

 

用德鲁克的话说,管理就是要去成就别人,让别人来做成事业。

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